MAKALAH STRATEGI KORPORAT

 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Lingkungan dunia yang mengalami perubahan seperti adanya globalisasi, kontrol masyarakat, perkembangan teknologi, memberikan dampak perkembangan suatu negara maupun bisnis. Seiring dengan perkembangan teknologi dan informasi saat ini, baik perusahaan produk maupun jasa di dunia ini berburu strategi yang baik untuk kelangsungan hidup perusahaan mereka.

Pertimbangan global praktis berdampak pada keputusan strategi. Untuk mengetahui dan menghargai dunia dari perspektif orang lain telah menjadi masalah hidup atau mati untuk bisnis. Dengan demikian perlu adanya kegiatan dalam pengambilan keputusan yang disesuaikan antara kemampuan yang dimiliki dengan lingkungan yang ada di sekitar sehingga perlu adanya menejemen strategi.

Dalam dunia bisnis tidak akan lepas dari persaingan dengan perusahaan lain. Maka dari itu perusahaan harus dapat mengetahui apa yang diinginkan konsumen. Sehingga dalam hal ini perusahaan harus menyusul piihan strategi yang baik bagi perusahaannya.

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah diatas, terdapat beberapa rumusan masalah, sebagai berikt:

1. Apa pengertian strategi korporat?

2. Apa saja alternative strategi alternatif?

3. Bagaimana implementasi strategi pembaharuan?

BAB II

PEMBAHASAN

A. Pengertian Strategi Korporat

Dalam literature manajemen stratejik, para peneliti mencoba mendefinisikan manajemen strategi korporat sebagai berikut:

a. Strategi yang menitikberatkan pada pertanyaan jangka panjang dan luas mengenai bisnis apa yang akan dimasuki oles suatu organisasi dan apa yang diiinginkan dalam bisnis tersebut. (Coulter, 2002:205)

b. Suatu cara bagaimana perusahaan menciptakan nilai melalui konfigurasi dan koordinasi dari aktivitas multi pasarnya. (Collis & montgomerry, 1998: 5) 

Startegi korporat tidak hanya sekedar opeasi kantor pusat. Apapun strategi yang dipilih oleh perusahaan, kebanyaka penciptaan nilai direalisasikan oleh unit bisnis perusahaan melalui kemampuan dalam memproduksi dan menyampaikan barang dan jasa kepada para pelanggan. Oleh karena itu perusahaan harus mampu mensinergikan aktivitas berbagai bisnisnya sehingga memperoleh keunggulan kompetitif dari masing-masing unit bisnisnya. Strategi korporat perlu penguasaan strategi bisnis, hubungan antara bagian dengan keseluruhan perusahaan, konfigurasi ruang lingkup pasar, dan koordinasi antar unit bisnis yang dimiliki oleh perusahaan. (Collis & montgomerry, 1998: 5-7)

Aspek penting dalam strategi korporat yang mempengaruhi bagaimana suatu organisasi mencapai tujuan dan sasaran stratejiknya adalah apakah organisasi tersebut memiliki bisnis tunggal ataukah beroperasi dengan banyak bisnis.

1. Organisasi bisnis tunggal dan organisasi multibisnis

Organisasi bisnis tunggal terutama beroperasi pada satu industry sedangkan organisasi multibisnis beroperasi pada lebih dari satu industry. Penggolongan organisasi dengan bisnis tunggal dan multi bisnis ini penting karena mempengaruhi arah stratejik keseluruhan organisasi, strategi korporat apa yang dianut, dan bagaimana strategi korporat diimplementasikan dan dikelola. Selain itu, penggolongan ini penting sebelum kita mendiskusikan bagaimana hubungan strategi korporat dengan strategi fungsional dan strategi bersaing.

2. Mengaitkan strategi korporat dengan strategi perusahaan

Ketika strategi korporat membangun keseluruhan arah dan tujuan yang diharapkan oleh suatu perusahaan, strategi perusahaan yang lain -fungsional dan kompetitif- memberikan arti atau mekanisme untuk memastikan perusahaan untuk mencapai tujuannya. Strategi korporat digunakan untuk mengendalikan perusahaan pada tujuan tertentu, tetapi strategi perusahaan yang lainnya digunakan untuk memastikan arah tujuan tersebut diikuti, dan memastikan untuk bisa mengerti dan mengatur jika terjadi perkembangan yang signifikan. Gambar 8.1 menunjukkan pentingnya kesesuaian strategi korporat dengan keseluruhan manajemen strategi dalam proses aksinya.

Masing-masing dari berbagai macam tipe strategi organisasi memainkan peran yang signifikan. Koordinasi dari strategi-strategi organisasional tersebut diperlukan untuk mengatur organisasi seccara stratejik. Strategi korporat tidak bisa diimplementasikan secara efektif atau efisien tanpa dukungan dari sumberdaya perusahaan, kapabilitas, kompotensi, yang dikembangkan dan digunakan sebagai strategi kompetitif dan fungsional yang telah diimplementasikan dan dilakukan.

3. Alternative arah strategi korporat

Ada beberapa pilihan arah strategi korporat yang menunjukkan jenis strategi korporat yang dipilih. Arah strategi korporat yang mungkin dilakukan adalah:

a. Strategi pertumbuhan (growth strategy): bagaimana menggerakkan organisasi kedepan. Bergerak kedepan berarti manajer stratejik perusahaan berharap meningkatkan level organisasi, yakni tumbuh lebih cepat. Caranya adalah dengan melihat bermacam-macam strategi pertumbuhan perusahaan dan memilih salah satu atau lebih yang mendekati karakteristik dan sasaran organisasi pada situasi tertentu.

b. Strategi stabilitas (stability strategy): bagaimana menjaga organisasi agar stabil. Memilih untuk menjaga agar organisasi berada pada tempatnya berarti tidak melaju ke depan namun juga tidak tertinggal di belakang. Intinya merupakan strategi stabilitas organisasi.

c. Strategi pembaruan (renewel strategy): bagaimana membalik kinerja organisasi yang cendenrung menurun. Membalik penurunan kinerja organisassi menggambarkan situasi dimana suatu organisasi mempunyai masalah minor ataupun mayor dan mungkin tengah melihat suatu kelemahan pada salah satu atau lebih area kinerjanya. Situasi tersebut secara tipikal diselesaikan dengan menggunakan strategi pembaharuan organisasional.

B. Alternative Strategi Pertumbuhan

Strategi pertumbuhan melibatkan pencapaian sasaran pertumbuhan yang spesifik dengan meningkatkan level operasi perusahaan. Sasaran pertumbuhan bagi perusahaan meliputi: peningkatan omzet, laba, atau kinerja yang lain. Sasaran pertumbuhan bagi organisasi nirlaba meliputi: peningkatan jumlah klien/masyarakat yang dilayani, perluasan cakupan geografis, atau mungkin peningkatan program yang ditawarkan. Gambar 8.2 menunjukkan kemungkinan strategi pertumbuhan yang diambil oleh manajer stratejik.

Perusahaan biasanya mengejar pertumbuhan dalam penjualan, keuntungan, pangsa pasar, dan tujuan primer lainnya. Untuk maksud itulah strategi pertumbuhan ini diaplikasikan. Growth Strategy biasanya dapat dilakukan dengan:

1. Strategi Konsentrasi

Strategi kosentrasi adalah strategi pertumbuhan dimana perusahaan memusatkan lini bisnis utamanya dan mencari cara untuk mencapai sasaran pertumbuhan melalui peningkatan level operasi dalam bisnis utamanya. Dalam menggunakan strategi konsentrasi, organisasi tetap focus pada bisnis intinya. Bila oranisasi bisnis tunggal mengejar pertumbuhan, ia menggunakan strategi konsentrasi.

Empat pilihan konsentrasi yang dapat dgunakan dapat ditunjukkan oleh gambar 8.3. keempat pilihan strategi ini mencerminkan berbagai kombinasi produk dan pelanggan, baik produk sekarang maupun produk baru. Focus strategi konsentrasi adalah bagaimana meningkatkan pertumbuhan organisasi dengan mengonsentrasikan pada bisnis intinya.

Keuntungan dari strategi konsentrasi yakni perusahaan menjadi sangat tahu dan menguasai apa yang dilakukannya. Manajer strategi tahu betul tentang industry, pelanggan dan para pesaing. Semua orang dalam organisasi dapat mengkonsentrasikan pada bisnis intinya, mengembangkannya, dan mengeksploitasi sumber daya utama, kapabilitas, dan kompetensi inti yang dimiliki agar sukses dipasar.

Kerugian utama dari strategi konsentrasi adalahbahwa perusahaan menjadi mudah diserang oleh industry lain dan oleh perubahan lingkungan eksternal lainnya. Resiko ini dapat diminimalkan dengan tetap waspada terhadap perubahan dan trend yang secara signifikan dapat mempengaruhi industry. 

Strategi konsentrasi ini digunakan untuk memperoleh keunggulan bersaing melalui pengetahuan yang terspesialisasi dan efisien, serta untuk mnghindari masalah yang timbul akibat mengelola terlalu banyak bisnis. 

2. Integrasi Vertikal (kedepan dan kebelakang)

Strategi integrasi vertical adalah usaha perusahaan untuk memperoleh kendali terhadap inputnya (backward), terhadap outputnya (forward), atau keduanya. Dalam intgrasi vertical kebelakang perusahaan memperoleh kendali terhadap input atau sumber dayanya dengan menjadi pemasoknya sendiri. Dalam integrasi vertical kedepan, perusahaan memperoleh kendali terhadap output (produk atau jasa) dengan menjadi distributor bagi dirinya sendiri.

Strategi integrasi vertical dianggap sebagai strategi pertumbuhan karena ia memperluas operasi perusahaan. Namun, suatu organisasi bisnis tunggal karena perusahaan tidak diperluas dalam industry yang berbeda-beda.

Kelebihan dari strategi integrasi vertical yaitu:

a. Mengurangi biaya penjuualan dan pembelian.

b. Memperbaiki koordinasi antara fungsi dan kapabilitas.

c. Melindungi hak kepemilikan terhadap tekhnologi.

Kekurangan dari strategi integrasi vertical yaitu:

a. Mengurangi fleksibilitas, karena perusahaan terkunci dalam produk dan tekhnologi.

b. Kesulitan dalam mengintegrasikan bermacam operasi.

c. Beban financial ketika memulai usaha atau akuisisi.

3. Integrasi Horizontal

Apabila integrasi vertical melibatkan satu perusahaan yang bergerak dalam industry yang sama, tetapi memasok input atau mendistribusikan outputnya sendiri, integrasi horizontal memperluas operasi peruasahaan dengan mengombinasikan perusahaannya dengan perusahaan lain dalam industry yang sama dan melakukan hal yang sama denganny. Artinya, bagaiman mengombinasikan operasionalnya dengan pesaingnya. Tipe strategi pertumbuhan ini mempertahankan perusahaan dalam industry yang sama, namun dengan maksud memperluas mangsa pasarnya dan memperkuat posisinya.

4. Strategi Difersifikasi

Strategi difersifikasi adalah strategi pertumbuhan sebuah korporasi dimana perusahaan memperluas operasionalnya dengan berpinda keindustri yang berbeda. Terdapat dua tipe utama difersifikasi yaitu terkait dan tak terkait. Difersifikasi terkait (concentric) adalah usaha difersifikasi dalam industry yang berbeda tetapi salah satunya masih berkaitan dengan suatu cara pada operasional perusahaan yang masih berlangsung. Difersifikasi tak terkait (konglomerat) adalah usaha difersifikasi operasional perusahaan yang dilakukan kedalam industry yang sama sekali berbeda. Segala bentuk perpindahan dalam industry yang berbeda terkait atau tidak terkait secara otomatis membuat suatu perusahaan menjadi sebuah organisasi bisnis ganda kerna ia tida lagi beroperasi hanya dalam satu indutri saja. Gambar 8.4 memperlihatkan alternative strategi yang bisa diambil perusahaan dalam melakukan difersifikasi.

Bab ini membahas mengenai ekspansi diversifikasi (divercified expantion) yang dilakukan perusahaan dan pilihannya untuk berkompetisi di pasar produk yang berbedda-beda. Ekspansi dimulai dari industri inti dan hal tersebut dilakukan untuk mewujudkan ataupun melindungi posisi perusahaan dalam pasar tersebut.

suaikan antara Bisnis dengan Sumber Daya Inti dari visi korporasi adalah keinginan untuk memenuhi pasar produk dengan sumber daya perusahaan. Dasar bagi strategi diversifikasi yang efektif yakni harus terdapat kesesuaian antara bisnis dengan sumber daya sehingga sumber daya member kontribusi yang penting terhadap keunggulan kompetitif di pasar produk. 

Untuk bisa menjadi basis dalam ekspansi diversifikasi, suatu sumber daya harus lolos beberapa tes uji. Pertama, sember daya tersebut harus superior secara kompetitif dalam suatu bisnis baru. kedua, sumber daya yang akan dibawa kepada bisnis baru harus menjadi kunci factor sukses dalam bisnis tersebut. Ketiga, ketika memasuki bisnis baru, suatu perusahaan harus bersaing dengan sesuatu sumber daya yang diperlukan untuk produksi dan menghasilkan produk atau jasa. Sumber daya yang besar tidak menjamin keberhasilan diversifikasi, terutama jika perusahaan merugi pada dimensi yang lain. Suatu perusahaan harus memiliki strategiuntuk mencapai keseimbangan kompetitif terhadap sumber daya tidak dimilikinya yang penting bagi keberhasilan dalam bisnis baru. Keempat, meskipun secara prinsip sumber daya perusahaan mampu member kontribusi terhadap keunggulan kompetitif dalam suatu bisnis baru, pemakaiannya ke dalam bisnis tersebut haruslah layak.

c. Diversifikasi dan Kinerja Perusahaan

1) Tingkat Keluasaan Diversifikasi

Para pemain utama melakukan barbagai tingkat dan jenis diversifikasi: 

a) Diversifikasi Tingkat Rendah 

• Bisnis tunggal: dimana lebih besar dari 95% penghasilan berasal dari unit bisnis tunggal.

• Bisnis dominan dimana antara 70% dan 95% penghasilan berasal dari unit bisnis tunggal.

b) Diversifikasi Tingkat Moderat sampai Tinggi

• Related constrained: dimana lebih kecil dari 70% penghasilan berasal dari bisnis dominan; semua unit bisnis berbagi produk, teknologi dan kaitan distribusi.

• Relatd Linked (mixed): dimana lebih kecil dari 70% penghasilan berasal dari bisnis dominan dan hanya ada links terbatas.

c) Diversifikasi Tingkat Sangat Tinggi

• Unrelated-Diversified: unit bisnis tidak berhubungan dekat.

2) Implikasi kerja

Untuk mengevaluasi efisiensi dari bermacam diversiasi, penting untuk mempertimbangkan sumber daya pendukung dan kesempatan bisnis yang ada di sebuah perusahaan.

3) Pentingnya Dampak Industry 

Meniru hasil penilitian Rumelt, mengungkapkan bahwa perusahaan yang ada pada sampel Rumelt dibedakan tidak hanya dalam hal strategi diversifikasi, namun juga pada tipe industry tempat mereka berkompetisi.

Secaraterpisah terlohat bahwa industry dimana perusahaan menerapkan strategi diversifikasi terbatas salaing bersaing, dalam rata-rata lebih profitabel daripada perusahaan lain yang berkompetisi. Sedangkan industry dimana perusahaan  penganut diversifikasi yang tidak terkait berkompetisi, dalam rata-rata berada diantara yang terkecil profotabilitasnya. Kesimpulan ini menganjurkan bahwa korelasi yang di observasi lebih luas antara bermacam tipe diversifikasi yang berbeda dengan kinerja perusahaan, dalam suatu bagian, menjadi sifat atau profitabilitas yang berbeda dengan kinerja perusahaan dan industry-industri dimana perusahaan-perusahaan berlokasi.

5. Strategi Internasioanal

Isu pertama yang harus kita pelajari dalam strategi pertumbuhan internasional adalah keuntunan dan kerugian dengan adanya ekspansi internasional.

Keuntungan strategi internsional adalah sebagai berikut:

a. Mampu memperendah biaya operasai,

b. Memberi jalan/cara dengan menambahkan atau memperkuat pertumbuhan domestic,

c. Member kontribusi dalam mencapai keuntungan skala ekonomi,

d. Menjadi pesaing yang lebih kuat baik secara domestic maupun internasional.

Kerugian strategi internasional adalas sebagai berikut:

a. Menghaapi risiko ekonomi, stratejik dan keuangan yang lebih besar,

b. Proses mengelola secara stratejik menjadi penuh tantangan dan lebih kompleks,

c. Menemukan kesamaan dipasar maupun kapabilitas menjadi lebih sulit.

d. Untuk memperoleh dan mengeksploitasi keuntungan adalah tidak mudah ataupun tidak otomatis.

6. Implementasi Strategi Perutumbuhan

Perusahaan bisa menggunakan alternatif strategi korporat tertentu untuk mencapai sasaran pertumbuhan, jika pertumbuhan merupakan keseluruhan tujuan dari para manajer stratejik. Kenyataan stratejik tersebut harus diimplementasikan. Pilihan-pilihan utama yakni:

a. Marger dan Akuisisi

Marger ialah transaksi yang sah dimana dua atau lebih perusahaan menggabungkan operasionalnya melalui bursa saham, namun hanya tinggal satu entitas perusahaan yang masih ada. Marger biasanya bersifat bersahabat dalam arti diterima oleh pihak-pihak yang berkaitan dan terjadi pada perusahaan-perusahaan yang memiliki ukuran yang mirip/serupa.

Akuisisi ialah pembelian secara sekaligus suatu perusahaan oleh perusahaan lain. Perusahaan yang diakuisisi diambil secara keseluruhan oleh perusahaan pembeli. Akuisisi biasanya terjadi antara perusahaan yang mempunyai ukuran yang tidak seimbang dan bisa bersifat bersahabat atau bermusuhan. Akuisisi yang bersifat bersahabat atau bermusuhan. Akuisisi yang bersifat bersahabat merupakan penggabungan yang diinginkan oleh pihak terkait, sedang dalam akuisisi yang tidak bersahabat, bisa disebut dengan (hostile) take over, perusahaan akuisisi tidak ingin diakuisisi. Kenyataannya, pihak yang akan diakuisisi biasanya mengambil langkah-langkah untuk mencegah proses akuisisi tersebut.

Kelebihan marger dan akuisisi adalah sebagai berikut:

a. Kecepatan,

b. Akses terhadap  asset-aset pelengkap,

c. Menghilangkan pesaing potensial,

d. Meningkatkan sumber daya korporasi.

Kekurangan marger dan akusisi adalah sebagai berikut:

a. Biaya dalam melakukan akuisisi,

b. Bisnis tambahan yang tidak perlu,

c. Benturan otganisasi mungkin menghalangi integrasi,

d. Komitmen atau tanggung jawab yang besar.

Haspeslagh dah Jemison (1991) mengidentifikasikan 4 macam integrasi yang berbeda-beda (Gambar 8.8). metode integrasi yang paling  udah dikelola adalah absorpsi, dimana pihak pengakuisisi sekedar memasukkan pihak terakuisisi kedalam struktur yang ada. Hal ini terjadi ketika sejumlah besar perusahaan tengah aktif dalam sebuah bisnis pengakuisisi pesaing yang lebih kecil untuk menaikkan skala secara keseluruhan.

Kedua, metode pemeilharaan/preservasi, perusahaan terakuisisi adalah lebih atau kurang dibiarkan berjalan sendiri sebagai entitas yang berbeda.

Ketiga, simbiosis ialah jika seorang pengakuisisi mencoba untuk memasuki sumber dayanya kedalam perusahaan terakuisisi, atau sebaliknya. Dalam proses ini baik perusahaan terakuisisi atau pengakuisisi melebur bersama menjadi bentuk baru dan koheren secara menyeluruh.

b. Pengembangan Internal

Dalam pengembangan internal, perusahaan memilih perluasan operasinya dengan cara memulai bisnis baru dari bawah. Dalam pendekatan ini perusahaan percaya bahwa ia memiliki sumberdaya, kapabilitas dan kompetensi yang diperlukan untuk mulai dari “bersakit-sakit dahulu” (strat from scratchi). Para manajer strategi memilih untuk mengadakan sumber daya dan mengembangkan kapabilitas yang diperlukan untuk mencapai sasaran pertumbuhannya secara internal dari pada dengan kesepakatan dimana terdapat risiko, gangguan, dan tantanganuntuk menggabungkan dua atau lebih organisasi yang berbeda.

Kerugian metode pengembangan internal berkebalikan dengan keuntungan pada etode akuisisi. Kebanyakan mengembangkan internal merupakan proses yang lambat sebab perusahaan masih berjuang membangun sumberdaya yang belum dimilikinya. Pada tahap awalnya proses pengembangan bisa menempatkan perusahaan pada suatu resiko. Dan itu dapat meningkatkan rivalitas dalam suatu industi melalui penambahan kapasitas baru.

Risiko pengembangan internal yang lain yakni bahwa suatu produk tidak akan kembali seperti yang direncanakan. Pengembangan internal adalah lebih mudah, yaitu cara untuk memindahkan sumber daya korporasi yang tak terlihat kedalam sebuah bisnis baru. Karyawan yang memahami kultur perusahaan bisa menggunakan sumber daya dalam konteks yang baru. Hal ini berarti ketika sumber daya perusahaan yang hendak dikelola adalah kapabilitas perusahaannya, ataupun asset tak terlihatnya, maka cara yang diinginkan ialah pengembangan internal.

C. Implementasi Cost Cutting dan Restructuring

Implementasi dari dua macam strategi pembaharuan diatas biasanya tergantung pada dua strategi: pemotongan biaya (cost cutting) dan restruktuasi (restructuring).

Pemotongan Biaya (cost cutting). Keperluan memeotong biaya dimaksudkan organisasi untuk meraih kembali kinerja ideal yang diinginkan perusahaan. Manajer strategik akan berusaha untuk tidak memotong biaya yang berhubungan dengan usaha memepertahankan atau mengembangkan keunggulan kompetitif, seberapa kecilnya keunggulan tersebut. Tujuan manajer strategik organisasi memotong biaya adalah untuk merevitalisasi kinerja perusahaan (retrenchment) atau menyelamatkan organisasi (turnaround).

Pemotongan baiya dapat dilakukan pada seluruh bagian perusahaan atau hanya untuk sebagian perusahaan. Yang jelas dalam strategi putar haluan, pemotongan biaya dilakukan secara lebih ekstensif dan komperhensif. Dan bagaimana caranya organisasi memotong biaya? Pembuat keputusan strategic dalam organisasi pertama-tama akan melihat apakah ada kelebihan, redundansi, atau ketidakefisienan dalam tugas dan kegiatan dalam pekerjaan (missal pada keunggulan organisasi) yang bisa dihilangkan.

Secara umum, pemotongan biaya ini memang dilakukan untuk menjaga kinerja perusahaan dari penurunan yang terus menerus, manajer strategik diharapkan bisa mengurangi bahkan menghilankan beberapa tugas dan kegiatan tertentu atau mungkin keseluruhan departemen unit atau divisi yang dianggap tidak efisien dalam organisasi.

Restrukturasi adalah strategi yang digunakan perusahaan untuk mengubah struktur bisnis atau keuangannya.  

1. Mengecilkan ukuran perusahaan (Downsizing)

Mengecilkan ukuran perusahaan (downsizing) adalah pengurangan jumlah karyawan perusahaan dan, kadang-kadang, sejumlah uni operasi, tapi tindakan ini tidak selalu mengubah komposisi bisnis portofolio perusahaan. Jadi, downsizing merupakan strategi manajemen proaktif internasional, dimana kemunduran merupakan fenomena lingkungan atau organisasi yang terjadi secara tidak sengaja dan mengikis basis sumber daya.

Perusahaan menggunakan downsizing sebagai strategi strukturasi untuk alasan-alasan yang berbeda. Alasan yang paling sering disebut adalah bahwa perusahaan mengharapkan peningkatan profitabilitas dari pengurangan biaya dan operasi yang lebih efisien. 

2. Mengecilkan ruang lingkup perusahaan (Downscooping)

Downscoping adalah pelepasan, pembagaian atau cara-cara lain untuk menghapus bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis inti perusahaan. Pada umumnya, downscoping dijelaskan sebagai serangkaian tindakan yang menyebabkan perusahaan secara trategis memusatkan kembali perhatiannya kebisnis intinya. Sebuah perusahaan yang melakukan downscoping sering kali pada saat bersamaan melakukan downsizing. Namun deminkian, strategi simultan ini didalam prosesnya tidak menghilangkan karyawan-karyawan kunci pada bisnis utamanya, karena tindakan seperti itu mengorbankan satu atau lebih kompetens inti. Melainkan perusahaan meakukan downscoping dan downsizing secara simultan menjadi lebih kecil denganmengurangi keragaman bisnis dalam portofolio.

Dengan melakukan restrukturasi melalui downscoping, sebuah perusahaan dapat dikelola dengan lebih efektif oleh manajemen atasnya. Efektivitas manajerial meningkat karena perusahaan kekurangan tingkat efektivitasnya,  memungkinkan tim manajemen atas untuk dapat lebih baik memahami dan mengelola bisnis-bisnis yang tersisa, terutama bisnis inti dan bisnis lainnya yang berkaitan. 

3. Spin Off

Spin off yaitu mengatur unit bisnis sebagai bisnis yang terpisah dengan jalan pembagian kepemilikan saham. Perusahaan yang pernah melakukan spin off adalah 3M. pihak manajemen pada saat itu harus mengambil keputusan yang sulit mengenai alokasi sumber daya, karena unit yang akan di-spin off memberikan keuntungan financial yang tidak terlalu tinggi dibandingkan unit bisnisnya lain, maka pihak manajemen memutuskan untuk melakukan spin off. 

4. Likuidasi

Apa yang terjadi apabila tidak ada pembeli bagi bisnis yang ingin dijual organisasi atau tidak ada kemungkinan bagi peusahaan untuk melakukan spin off. Maka cara lain yang dapat ditempuh perusahaan adalah dengan jalan Lukuidasi. Likuidasi adalah strategi yang dilakukan perusahaan dengan cara menutup bisnis secara keseluruhan. Dengan melakukan likuidasi, perusahaan masih bisa mendapatkan keuntungan dengan jalan menjual  aset-aset dalam perusahaan. Strategi ini biasanya merupakan pilihan terakhir yang dapat dilakukan perusahaan.