BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar
Belakang
Lingkungan
dunia yang mengalami perubahan seperti adanya globalisasi, kontrol masyarakat, perkembangan
teknologi, memberikan dampak perkembangan suatu negara maupun bisnis. Seiring
dengan perkembangan teknologi dan informasi saat ini, baik perusahaan produk
maupun jasa di dunia ini berburu strategi yang baik untuk kelangsungan hidup
perusahaan mereka.
Pertimbangan
global praktis berdampak pada keputusan strategi. Untuk mengetahui dan
menghargai dunia dari perspektif orang lain telah menjadi masalah hidup atau
mati untuk bisnis. Dengan demikian perlu adanya kegiatan dalam pengambilan
keputusan yang disesuaikan antara kemampuan yang dimiliki dengan lingkungan
yang ada di sekitar sehingga perlu adanya menejemen strategi.
Dalam
dunia bisnis tidak akan lepas dari persaingan dengan perusahaan lain. Maka dari
itu perusahaan harus dapat mengetahui apa yang diinginkan konsumen. Sehingga
dalam hal ini perusahaan harus menyusul piihan strategi yang baik bagi
perusahaannya.
B. Rumusan
Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah diatas, terdapat beberapa
rumusan masalah, sebagai berikt:
1.
Apa pengertian
strategi korporat?
2.
Apa saja
alternative strategi alternatif?
3.
Bagaimana
implementasi strategi pembaharuan?
BAB II
PEMBAHASAN
A.
Pengertian Strategi Korporat
Dalam
literature manajemen stratejik, para peneliti mencoba mendefinisikan manajemen
strategi korporat sebagai berikut:
a.
Strategi yang
menitikberatkan pada pertanyaan jangka panjang dan luas mengenai bisnis apa
yang akan dimasuki oles suatu organisasi dan apa yang diiinginkan dalam bisnis
tersebut. (Coulter, 2002:205)
b.
Suatu cara
bagaimana perusahaan menciptakan nilai melalui konfigurasi dan koordinasi dari
aktivitas multi pasarnya. (Collis & montgomerry, 1998: 5)[1]
Startegi korporat tidak
hanya sekedar opeasi kantor pusat. Apapun strategi yang dipilih oleh
perusahaan, kebanyaka penciptaan nilai direalisasikan oleh unit bisnis
perusahaan melalui kemampuan dalam memproduksi dan menyampaikan barang dan jasa
kepada para pelanggan. Oleh karena itu perusahaan harus mampu mensinergikan
aktivitas berbagai bisnisnya sehingga memperoleh keunggulan kompetitif dari
masing-masing unit bisnisnya. Strategi korporat perlu penguasaan strategi
bisnis, hubungan antara bagian dengan keseluruhan perusahaan, konfigurasi ruang
lingkup pasar, dan koordinasi antar unit bisnis yang dimiliki oleh perusahaan.
(Collis & montgomerry, 1998: 5-7)
Aspek penting dalam strategi
korporat yang mempengaruhi bagaimana suatu organisasi mencapai tujuan dan sasaran
stratejiknya adalah apakah organisasi tersebut memiliki bisnis tunggal ataukah
beroperasi dengan banyak bisnis.
1.
Organisasi
bisnis tunggal dan organisasi multibisnis
Organisasi bisnis tunggal terutama beroperasi pada
satu industry sedangkan organisasi multibisnis beroperasi pada lebih dari satu
industry. Penggolongan organisasi dengan bisnis tunggal dan multi bisnis ini
penting karena mempengaruhi arah stratejik keseluruhan organisasi, strategi
korporat apa yang dianut, dan bagaimana strategi korporat diimplementasikan dan
dikelola. Selain itu, penggolongan ini penting sebelum kita mendiskusikan
bagaimana hubungan strategi korporat dengan strategi fungsional dan strategi
bersaing.
2.
Mengaitkan
strategi korporat dengan strategi perusahaan
Ketika strategi korporat membangun keseluruhan arah
dan tujuan yang diharapkan oleh suatu perusahaan, strategi perusahaan yang lain
-fungsional dan kompetitif- memberikan arti atau mekanisme untuk memastikan
perusahaan untuk mencapai tujuannya. Strategi korporat digunakan untuk
mengendalikan perusahaan pada tujuan tertentu, tetapi strategi perusahaan yang
lainnya digunakan untuk memastikan arah tujuan tersebut diikuti, dan memastikan
untuk bisa mengerti dan mengatur jika terjadi perkembangan yang signifikan.
Gambar 8.1 menunjukkan pentingnya kesesuaian strategi korporat dengan
keseluruhan manajemen strategi dalam proses aksinya.
Masing-masing
dari berbagai macam tipe strategi organisasi memainkan peran yang signifikan.
Koordinasi dari strategi-strategi organisasional tersebut diperlukan untuk
mengatur organisasi seccara stratejik. Strategi korporat tidak bisa
diimplementasikan secara efektif atau efisien tanpa dukungan dari sumberdaya
perusahaan, kapabilitas, kompotensi, yang dikembangkan dan digunakan sebagai
strategi kompetitif dan fungsional yang telah diimplementasikan dan dilakukan.
3.
Alternative arah
strategi korporat
Ada
beberapa pilihan arah strategi korporat yang menunjukkan jenis strategi
korporat yang dipilih. Arah strategi korporat yang mungkin dilakukan adalah:
a.
Strategi
pertumbuhan (growth strategy): bagaimana menggerakkan organisasi
kedepan. Bergerak kedepan berarti manajer stratejik perusahaan berharap
meningkatkan level organisasi, yakni tumbuh lebih cepat.
Caranya adalah dengan melihat bermacam-macam strategi pertumbuhan perusahaan
dan memilih salah satu atau lebih yang mendekati karakteristik dan sasaran
organisasi pada situasi tertentu.
b.
Strategi
stabilitas (stability strategy): bagaimana menjaga organisasi agar
stabil. Memilih untuk menjaga agar organisasi
berada pada tempatnya berarti tidak melaju ke depan namun juga tidak tertinggal
di belakang. Intinya merupakan strategi stabilitas organisasi.
c.
Strategi
pembaruan (renewel strategy): bagaimana membalik kinerja organisasi yang
cendenrung menurun. Membalik penurunan kinerja
organisassi menggambarkan situasi dimana suatu organisasi mempunyai masalah
minor ataupun mayor dan mungkin tengah melihat suatu kelemahan pada salah satu
atau lebih area kinerjanya. Situasi tersebut secara tipikal diselesaikan dengan
menggunakan strategi pembaharuan organisasional.
Gambar
8.1 (strategi korporat dalam manajemen strategi)
Manajemen Stratejik dalam Aksi
|
Implementasi strategi
|
|
Menentukan strategi
|
|
Evaluasi & perubahan strategi
|
|
Menganalisis situasi saat ini
|
|
Analisis situasi
|
|
Implementasi strategi
|
|
Evaluasi strategi
|
|
Perumusan strategi
|
|
Konteks organisasi
|
|
Analisis internal
|
|
Analisis eksternal
|
|
Korporatif
|
|
Kompetitif
|
|
Funsional
|
B. Alternative
Strategi Pertumbuhan
Strategi
pertumbuhan melibatkan pencapaian sasaran pertumbuhan yang spesifik dengan
meningkatkan level operasi perusahaan. Sasaran pertumbuhan bagi perusahaan
meliputi: peningkatan omzet, laba, atau kinerja yang lain. Sasaran pertumbuhan
bagi organisasi nirlaba meliputi: peningkatan jumlah klien/masyarakat yang
dilayani, perluasan cakupan geografis, atau mungkin peningkatan program yang
ditawarkan. Gambar 8.2 menunjukkan kemungkinan strategi pertumbuhan yang
diambil oleh manajer stratejik.
Gambar 8.2 (Alternatif
Stratejik Pertumbuhan)
|
Pertumbuhan
Organisasi
|
|
internasional
|
|
Integrasi Vertikal
|
|
Difersifikas: terkait dan tidak terkait
|
|
Konsentrasi
|
|
Integrasi Horizontal
|
Perusahaan biasanya mengejar
pertumbuhan dalam penjualan, keuntungan, pangsa pasar, dan tujuan primer
lainnya. Untuk maksud itulah strategi pertumbuhan ini diaplikasikan. Growth
Strategy biasanya dapat dilakukan dengan:
1.
Strategi
Konsentrasi
Strategi kosentrasi adalah strategi pertumbuhan dimana
perusahaan memusatkan lini bisnis utamanya dan mencari cara untuk mencapai
sasaran pertumbuhan melalui peningkatan level operasi dalam bisnis utamanya.
Dalam menggunakan strategi konsentrasi, organisasi tetap focus pada bisnis
intinya. Bila oranisasi bisnis tunggal mengejar pertumbuhan, ia menggunakan
strategi konsentrasi.
Empat pilihan konsentrasi yang dapat dgunakan dapat
ditunjukkan oleh gambar 8.3. keempat pilihan strategi ini mencerminkan berbagai
kombinasi produk dan pelanggan, baik produk sekarang maupun produk baru. Focus
strategi konsentrasi adalah bagaimana meningkatkan pertumbuhan organisasi
dengan mengonsentrasikan pada bisnis intinya.
Keuntungan dari strategi konsentrasi yakni perusahaan
menjadi sangat tahu dan menguasai apa yang dilakukannya. Manajer strategi tahu
betul tentang industry, pelanggan dan para pesaing. Semua orang dalam
organisasi dapat mengkonsentrasikan pada bisnis intinya, mengembangkannya, dan
mengeksploitasi sumber daya utama, kapabilitas, dan kompetensi inti yang
dimiliki agar sukses dipasar.
Kerugian utama dari strategi konsentrasi adalahbahwa
perusahaan menjadi mudah diserang oleh industry lain dan oleh perubahan
lingkungan eksternal lainnya. Resiko ini dapat diminimalkan dengan tetap
waspada terhadap perubahan dan trend yang secara signifikan dapat
mempengaruhi industry.[2]
Strategi konsentrasi ini digunakan untuk memperoleh
keunggulan bersaing melalui pengetahuan yang terspesialisasi dan efisien, serta
untuk mnghindari masalah yang timbul akibat mengelola terlalu banyak bisnis.[3]
Gambar 8.3 (Pilihan Konsentrasi)
|
Produk
|
|
|
Sekarang
|
Baru
|
|
|
Eskploitasi pasar produk
|
Pengembangan produk
|
|
|
Baru
|
Pengembangan pasar
|
Diversifikasi pasar produk
|
2.
Integrasi
Vertikal (kedepan dan kebelakang)
Strategi integrasi vertical adalah usaha perusahaan
untuk memperoleh kendali terhadap inputnya (backward), terhadap
outputnya (forward), atau keduanya. Dalam intgrasi vertical kebelakang
perusahaan memperoleh kendali terhadap input atau sumber dayanya dengan menjadi
pemasoknya sendiri. Dalam integrasi vertical kedepan, perusahaan memperoleh
kendali terhadap output (produk atau jasa) dengan menjadi distributor bagi
dirinya sendiri.
Strategi integrasi vertical dianggap sebagai strategi
pertumbuhan karena ia memperluas operasi perusahaan. Namun, suatu organisasi
bisnis tunggal karena perusahaan tidak diperluas dalam industry yang
berbeda-beda.
Kelebihan dari strategi integrasi vertical yaitu:
a.
Mengurangi biaya
penjuualan dan pembelian.
b.
Memperbaiki
koordinasi antara fungsi dan kapabilitas.
c.
Melindungi hak
kepemilikan terhadap tekhnologi.
Kekurangan
dari strategi integrasi vertical yaitu:
a.
Mengurangi
fleksibilitas, karena perusahaan terkunci dalam produk dan tekhnologi.
b.
Kesulitan dalam
mengintegrasikan bermacam operasi.
c.
Beban financial
ketika memulai usaha atau akuisisi.
3.
Integrasi
Horizontal
Apabila integrasi vertical melibatkan satu perusahaan
yang bergerak dalam industry yang sama, tetapi memasok input atau mendistribusikan
outputnya sendiri, integrasi horizontal memperluas operasi peruasahaan dengan
mengombinasikan perusahaannya dengan perusahaan lain dalam industry yang sama
dan melakukan hal yang sama denganny. Artinya, bagaiman mengombinasikan
operasionalnya dengan pesaingnya. Tipe strategi pertumbuhan ini mempertahankan
perusahaan dalam industry yang sama, namun dengan maksud memperluas mangsa
pasarnya dan memperkuat posisinya.
4.
Strategi
Difersifikasi
Strategi difersifikasi adalah strategi pertumbuhan
sebuah korporasi dimana perusahaan memperluas operasionalnya dengan berpinda
keindustri yang berbeda. Terdapat dua tipe utama difersifikasi yaitu terkait
dan tak terkait. Difersifikasi terkait (concentric) adalah usaha
difersifikasi dalam industry yang berbeda tetapi salah satunya masih berkaitan
dengan suatu cara pada operasional perusahaan yang masih berlangsung.
Difersifikasi tak terkait (konglomerat) adalah usaha difersifikasi operasional
perusahaan yang dilakukan kedalam industry yang sama sekali berbeda. Segala
bentuk perpindahan dalam industry yang berbeda terkait atau tidak terkait
secara otomatis membuat suatu perusahaan menjadi sebuah organisasi bisnis ganda
kerna ia tida lagi beroperasi hanya dalam satu indutri saja. Gambar 8.4
memperlihatkan alternative strategi yang bisa diambil perusahaan dalam
melakukan difersifikasi.
Bab
ini membahas mengenai ekspansi diversifikasi (divercified expantion) yang
dilakukan perusahaan dan pilihannya untuk berkompetisi di pasar produk yang
berbedda-beda. Ekspansi dimulai dari industri inti dan hal tersebut dilakukan
untuk mewujudkan ataupun melindungi posisi perusahaan dalam pasar tersebut.
Gambar 8.4 (alternative strategi yang bisa diambil perusahaan dalam
diversifikasi)
|
Pilihan strategi yang bisa diambil peruhsaan dalam diversifikasi
|
|
Diversifikasi
kedalam bisnis terkait dan tidak terkait.
|
|
Diversifikasi kedalam bisnis tak
terkait
a.
Menyebar resiko kedalam bisnis yang
berbeda.
b.
Membangun kepercayaan pemegang saham
dengan melakukan pekerjaan yang bagu dalam memilih bisnis untuk
diversifikasi dan mengontrol seluru bisnis dalam portofolio perusahaan.
|
|
Diversifikasi kedalam bisnis terkait
Membangun kepercayaan pemegang saham
dengan menambah bisnis stratejik yang sesuai dengan perusahaan.
a.
Mentransfer kehlian dan kemampuan dari
satu bisnis kebisnis yang lain.
b.
Berbagai fasilitas dan sumber daya
untuk mengurangi biaya.
c.
Meningkatkan kegunaan dari nama merek
yang sudah ada.
d.
Mengkombinasikan sumberdaya untuk
menciptakan kekuatan dan keunggulan kompetitif yang baru.
|
a. Alasan
perusahaan melakukan diversifikasi
Perusahaan
melakukan diversifikasi karena beberapa alasan, terutama sebab dari dalam dan
luar perusahaan. Edith Penrose (1959) menebutnya sebagai factor eksternal dan
internal yang mendorong pertumbuhan.
1)
Factor pendorong
ekternal
Adalah dorongan kesempatan yang lebih menjauh kedalam
dari luar perusahaan yang membawanya melakukan diversifikasi masuk kebisnis
baru. Hal tersebut mungkin merupakan posisi yang menarik bagi perusahaan untuk
didapatkan. Misalnya suratkabar/majalah yang memasuki bisnis dengan menyediakan
jasa informasi online.
Factor pendorong eksternal bisa juga muncul dari
adanya anca,an, misalnya turunnya permintaan terhadap pasar utama suatu
perusahaan yang mendorongnya untuk mencari keberuntunganditempat lain.
2)
Factor pendorong
internal
Adalah
kondisi-kondisi didalam perusahaan itu sendiri yang mendesaknya untuk melakukan
diversifikasi. Sebagai contoh adalah definsit
diversifikasi, mungkin mengikuti suatu penilaian bahwa keahlian suatu
perusahaan tidak sesuai dengan perkembangan yang diinginkan oleh pasar
permulaan. Namun kebanyakan factor pendorong internal mempunyai sifat ofensif,
dan muncul dari keinginan perusahaan untuk sepenuhnya lebih mempekerjakan dan
mengeksploitasi basis sumber dayanya. Halal tersebut umumnya menjadi alasan
suatu perusahaan melakukan diversifikasi.
b.
Menyesuaikan
antara Bisnis dengan Sumber Daya
Inti dari visi korporasi adalah keinginan untuk
memenuhi pasar produk dengan sumber daya perusahaan. Dasar bagi strategi
diversifikasi yang efektif yakni harus terdapat kesesuaian antara bisnis dengan
sumber daya sehingga sumber daya member kontribusi yang penting terhadap
keunggulan kompetitif di pasar produk.
Untuk bisa menjadi basis dalam
ekspansi diversifikasi, suatu sumber daya harus lolos beberapa tes uji. Pertama, sember daya tersebut harus
superior secara kompetitif dalam suatu bisnis baru. kedua, sumber daya yang akan dibawa kepada bisnis baru harus menjadi
kunci factor sukses dalam bisnis tersebut. Ketiga,
ketika memasuki bisnis baru, suatu perusahaan harus bersaing dengan sesuatu
sumber daya yang diperlukan untuk produksi dan menghasilkan produk atau jasa.
Sumber daya yang besar tidak menjamin keberhasilan diversifikasi, terutama jika
perusahaan merugi pada dimensi yang lain. Suatu perusahaan harus memiliki
strategiuntuk mencapai keseimbangan
kompetitif terhadap sumber daya tidak dimilikinya yang penting bagi
keberhasilan dalam bisnis baru. Keempat, meskipun
secara prinsip sumber daya perusahaan mampu member kontribusi terhadap
keunggulan kompetitif dalam suatu bisnis baru, pemakaiannya ke dalam bisnis
tersebut haruslah layak.
c.
Diversifikasi
dan Kinerja Perusahaan
1)
Tingkat
Keluasaan Diversifikasi
Para
pemain utama melakukan barbagai tingkat dan jenis diversifikasi:
a)
Diversifikasi
Tingkat Rendah
·
|
A
|
·
Bisnis dominan
dimana antara 70% dan 95% penghasilan berasal dari unit bisnis tunggal.
|
A
|
|
B
|
b)
Diversifikasi
Tingkat Moderat sampai Tinggi
·
|
A
|
|
B
|
|
C
|
·
|
A
|
|
B
|
|
C
|
c)
Diversifikasi
Tingkat Sangat Tinggi
·
|
C
|
|
A
|
|
B
|
2)
Implikasi kerja
Untuk mengevaluasi efisiensi dari bermacam diversiasi,
penting untuk mempertimbangkan sumber daya pendukung dan kesempatan bisnis yang
ada di sebuah perusahaan.
|
Sumber daya
|
|
Teknologi Korporat
|
|
Profitabilitas
Perusahaan
|
|
Seperangkat
peluang
|
3)
Pentingnya Dampak
Industry
Meniru hasil penilitian Rumelt, mengungkapkan bahwa
perusahaan yang ada pada sampel Rumelt dibedakan tidak hanya dalam hal strategi
diversifikasi, namun juga pada tipe industry tempat mereka berkompetisi.
Secaraterpisah terlohat bahwa industry dimana
perusahaan menerapkan strategi diversifikasi terbatas salaing bersaing, dalam
rata-rata lebih profitabel daripada perusahaan lain yang berkompetisi.
Sedangkan industry dimana perusahaan
penganut diversifikasi yang tidak terkait berkompetisi, dalam rata-rata
berada diantara yang terkecil profotabilitasnya. Kesimpulan ini menganjurkan
bahwa korelasi yang di observasi lebih luas antara bermacam tipe diversifikasi
yang berbeda dengan kinerja perusahaan, dalam suatu bagian, menjadi sifat atau
profitabilitas yang berbeda dengan kinerja perusahaan dan industry-industri
dimana perusahaan-perusahaan berlokasi.
5.
Strategi
Internasioanal
Isu pertama yang harus kita pelajari dalam strategi
pertumbuhan internasional adalah keuntunan dan kerugian dengan adanya ekspansi
internasional.
Keuntungan strategi internsional adalah sebagai
berikut:
a.
Mampu
memperendah biaya operasai,
b.
Memberi
jalan/cara dengan menambahkan atau memperkuat pertumbuhan domestic,
c.
Member
kontribusi dalam mencapai keuntungan skala ekonomi,
d.
Menjadi pesaing
yang lebih kuat baik secara domestic maupun internasional.
Kerugian strategi internasional adalas sebagai
berikut:
a.
Menghaapi risiko
ekonomi, stratejik dan keuangan yang lebih besar,
b.
Proses mengelola
secara stratejik menjadi penuh tantangan dan lebih kompleks,
c.
Menemukan
kesamaan dipasar maupun kapabilitas menjadi lebih sulit.
d.
Untuk memperoleh
dan mengeksploitasi keuntungan adalah tidak mudah ataupun tidak otomatis.
6.
Implementasi
Strategi Perutumbuhan
Perusahaan bisa menggunakan alternatif strategi
korporat tertentu untuk mencapai sasaran pertumbuhan, jika pertumbuhan
merupakan keseluruhan tujuan dari para manajer stratejik. Kenyataan stratejik
tersebut harus diimplementasikan. Pilihan-pilihan utama yakni:
a.
Marger dan
Akuisisi
Marger ialah transaksi yang sah dimana dua atau lebih
perusahaan menggabungkan operasionalnya melalui bursa saham, namun hanya
tinggal satu entitas perusahaan yang masih ada. Marger biasanya bersifat
bersahabat dalam arti diterima oleh pihak-pihak yang berkaitan dan terjadi pada
perusahaan-perusahaan yang memiliki ukuran yang mirip/serupa.
Akuisisi ialah pembelian secara sekaligus suatu
perusahaan oleh perusahaan lain. Perusahaan yang diakuisisi diambil secara
keseluruhan oleh perusahaan pembeli. Akuisisi biasanya terjadi antara
perusahaan yang mempunyai ukuran yang tidak seimbang dan bisa bersifat
bersahabat atau bermusuhan. Akuisisi yang bersifat bersahabat atau bermusuhan.
Akuisisi yang bersifat bersahabat merupakan penggabungan yang diinginkan oleh
pihak terkait, sedang dalam akuisisi yang tidak bersahabat, bisa disebut dengan
(hostile) take over, perusahaan akuisisi tidak ingin diakuisisi.
Kenyataannya, pihak yang akan diakuisisi biasanya mengambil langkah-langkah
untuk mencegah proses akuisisi tersebut.
Kelebihan marger dan akuisisi adalah sebagai berikut:
a.
Kecepatan,
b.
Akses
terhadap asset-aset pelengkap,
c.
Menghilangkan
pesaing potensial,
d.
Meningkatkan
sumber daya korporasi.
Kekurangan marger dan akusisi adalah sebagai berikut:
a.
Biaya dalam
melakukan akuisisi,
b.
Bisnis tambahan
yang tidak perlu,
c.
Benturan
otganisasi mungkin menghalangi integrasi,
d.
Komitmen atau
tanggung jawab yang besar.
Haspeslagh dah Jemison (1991) mengidentifikasikan 4
macam integrasi yang berbeda-beda (Gambar 8.8). metode integrasi yang
paling udah dikelola adalah absorpsi,
dimana pihak pengakuisisi sekedar memasukkan pihak terakuisisi kedalam struktur
yang ada. Hal ini terjadi ketika sejumlah besar perusahaan tengah aktif dalam
sebuah bisnis pengakuisisi pesaing yang lebih kecil untuk menaikkan skala
secara keseluruhan.
Gambr 8.8 (tipe-tipe pendekatan integrasi akuisisi)
|
Kebutuhan terhadap interdependensi stratejik
|
|
Rendah
|
Tinggi
|
|
|
Tinggi
|
Pemeliharaan (preservation)
|
Simbiosis
|
|
|
Rendag
|
Tetap
|
Absorpsi
|
Kedua, metode pemeilharaan/preservasi, perusahaan
terakuisisi adalah lebih atau kurang dibiarkan berjalan sendiri sebagai entitas
yang berbeda.
Ketiga, simbiosis ialah jika seorang pengakuisisi
mencoba untuk memasuki sumber dayanya kedalam perusahaan terakuisisi, atau
sebaliknya. Dalam proses ini baik perusahaan terakuisisi atau pengakuisisi
melebur bersama menjadi bentuk baru dan koheren secara menyeluruh.
b.
Pengembangan
Internal
Dalam pengembangan internal, perusahaan memilih
perluasan operasinya dengan cara memulai bisnis baru dari bawah. Dalam
pendekatan ini perusahaan percaya bahwa ia memiliki sumberdaya, kapabilitas dan
kompetensi yang diperlukan untuk mulai dari “bersakit-sakit dahulu” (strat
from scratchi). Para manajer strategi memilih untuk mengadakan sumber daya
dan mengembangkan kapabilitas yang diperlukan untuk mencapai sasaran
pertumbuhannya secara internal dari pada dengan kesepakatan dimana terdapat
risiko, gangguan, dan tantanganuntuk menggabungkan dua atau lebih organisasi yang
berbeda.
Kerugian metode pengembangan internal berkebalikan
dengan keuntungan pada etode akuisisi. Kebanyakan mengembangkan internal
merupakan proses yang lambat sebab perusahaan masih berjuang membangun
sumberdaya yang belum dimilikinya. Pada tahap awalnya proses pengembangan bisa
menempatkan perusahaan pada suatu resiko. Dan itu dapat meningkatkan rivalitas
dalam suatu industi melalui penambahan kapasitas baru.
Risiko pengembangan internal yang lain yakni bahwa
suatu produk tidak akan kembali seperti yang direncanakan. Pengembangan
internal adalah lebih mudah, yaitu cara untuk memindahkan sumber daya korporasi
yang tak terlihat kedalam sebuah bisnis baru. Karyawan yang memahami kultur
perusahaan bisa menggunakan sumber daya dalam konteks yang baru. Hal ini
berarti ketika sumber daya perusahaan yang hendak dikelola adalah kapabilitas
perusahaannya, ataupun asset tak terlihatnya, maka cara yang diinginkan ialah
pengembangan internal.
C.
Implementasi
Cost Cutting dan Restructuring
Implementasi dari dua macam
strategi pembaharuan diatas biasanya tergantung pada dua strategi: pemotongan
biaya (cost cutting) dan restruktuasi (restructuring).
Pemotongan Biaya (cost
cutting). Keperluan
memeotong biaya dimaksudkan organisasi untuk meraih kembali kinerja ideal yang
diinginkan perusahaan. Manajer strategik akan berusaha untuk tidak memotong
biaya yang berhubungan dengan usaha memepertahankan atau mengembangkan
keunggulan kompetitif, seberapa kecilnya keunggulan tersebut. Tujuan manajer
strategik organisasi memotong biaya adalah untuk merevitalisasi kinerja
perusahaan (retrenchment) atau menyelamatkan organisasi (turnaround).
Pemotongan baiya dapat
dilakukan pada seluruh bagian perusahaan atau hanya untuk sebagian perusahaan.
Yang jelas dalam strategi putar haluan, pemotongan biaya dilakukan secara lebih
ekstensif dan komperhensif. Dan bagaimana caranya organisasi memotong biaya?
Pembuat keputusan strategic dalam organisasi pertama-tama akan melihat apakah
ada kelebihan, redundansi, atau ketidakefisienan dalam tugas dan kegiatan dalam
pekerjaan (missal pada keunggulan organisasi) yang bisa dihilangkan.
Secara umum, pemotongan
biaya ini memang dilakukan untuk menjaga kinerja perusahaan dari penurunan yang
terus menerus, manajer strategik diharapkan bisa mengurangi bahkan menghilankan
beberapa tugas dan kegiatan tertentu atau mungkin keseluruhan departemen unit
atau divisi yang dianggap tidak efisien dalam organisasi.
Restrukturasi adalah
strategi yang digunakan perusahaan untuk mengubah struktur bisnis atau
keuangannya. [4]
1.
Mengecilkan
ukuran perusahaan (Downsizing)
Mengecilkan ukuran perusahaan (downsizing)
adalah pengurangan jumlah karyawan perusahaan dan, kadang-kadang, sejumlah uni
operasi, tapi tindakan ini tidak selalu mengubah komposisi bisnis portofolio
perusahaan. Jadi, downsizing merupakan strategi manajemen proaktif
internasional, dimana kemunduran merupakan fenomena lingkungan atau organisasi
yang terjadi secara tidak sengaja dan mengikis basis sumber daya.
Perusahaan menggunakan downsizing sebagai
strategi strukturasi untuk alasan-alasan yang berbeda. Alasan yang paling
sering disebut adalah bahwa perusahaan mengharapkan peningkatan profitabilitas
dari pengurangan biaya dan operasi yang lebih efisien.[5]
2.
Mengecilkan
ruang lingkup perusahaan (Downscooping)
Downscoping
adalah pelepasan, pembagaian atau cara-cara lain untuk menghapus bisnis yang
tidak berkaitan dengan bisnis inti perusahaan. Pada umumnya, downscoping
dijelaskan sebagai serangkaian tindakan yang menyebabkan perusahaan secara
trategis memusatkan kembali perhatiannya kebisnis intinya. Sebuah perusahaan
yang melakukan downscoping sering kali pada saat bersamaan melakukan downsizing.
Namun deminkian, strategi simultan ini didalam prosesnya tidak menghilangkan
karyawan-karyawan kunci pada bisnis utamanya, karena tindakan seperti itu
mengorbankan satu atau lebih kompetens inti. Melainkan perusahaan meakukan downscoping
dan downsizing secara simultan menjadi lebih kecil denganmengurangi
keragaman bisnis dalam portofolio.
Dengan melakukan restrukturasi melalui downscoping,
sebuah perusahaan dapat dikelola dengan lebih efektif oleh manajemen atasnya.
Efektivitas manajerial meningkat karena perusahaan kekurangan tingkat
efektivitasnya, memungkinkan tim
manajemen atas untuk dapat lebih baik memahami dan mengelola bisnis-bisnis yang
tersisa, terutama bisnis inti dan bisnis lainnya yang berkaitan.[6]
3.
Spin Off
Spin off yaitu mengatur unit bisnis sebagai bisnis
yang terpisah dengan jalan pembagian kepemilikan saham. Perusahaan yang pernah
melakukan spin off adalah 3M. pihak manajemen pada saat itu harus mengambil
keputusan yang sulit mengenai alokasi sumber daya, karena unit yang akan
di-spin off memberikan keuntungan financial yang tidak terlalu tinggi
dibandingkan unit bisnisnya lain, maka pihak manajemen memutuskan untuk
melakukan spin off.[7]
4.
Likuidasi
Apa yang terjadi apabila tidak ada pembeli bagi bisnis yang ingin dijual
organisasi atau tidak ada kemungkinan bagi peusahaan untuk melakukan spin off.
Maka cara lain yang dapat ditempuh perusahaan adalah dengan jalan Lukuidasi.
Likuidasi adalah strategi yang dilakukan perusahaan dengan cara menutup bisnis
secara keseluruhan. Dengan melakukan likuidasi, perusahaan masih bisa
mendapatkan keuntungan dengan jalan menjual
aset-aset dalam perusahaan. Strategi ini biasanya merupakan pilihan
terakhir yang dapat dilakukan perusahaan.[8]
Comments
Post a Comment